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EL NUEVO ROL DEL PROJECT MANAGER

El Director de Orquesta

[Français à suivre]

 

Hace años el trabajo estaba organizado con el objetivo de fabricar bienes de forma eficiente y cada vez más eficiente. Con el tiempo, esto ha evolucionado. Hoy en día existen muchas empresas cuya actividad no es la fabricación, sino la investigación, la logística, la venta o los proyectos de soporte, por ejemplo.  Esta evolución ha obligado a cambiar los roles de los diferentes departamentos o personas.

No hace mucho, la persona que controlaba los proyectos controlaba únicamente el cumplimiento de los hitos. Era la persona que aseguraba el buen funcionamiento de la empresa.

 

Aseguraba el cumplimiento de los objetivos locales
confiando que el cumplimiento de éstos aseguraría el cumplimiento de los objetivos globales.

 

El gestor del proyecto era como el revisor de un tren: era el que aseguraba que nadie utilizaba el tren sin billete o, en el caso de los proyectos, que los objetivos/hitos se cumplían. El gestor del proyecto pedía compromisos de fechas y luego exigía su cumplimiento. Si se cumplían los compromisos todo iba “sobre ruedas” pero ello solo podía significar dos cosas: que las tareas no tenían incertidumbre o que las personas se habían protegido mucho frente a la incertidumbre. En el primer caso no hace falta ni jefe de proyecto, pero en el segundo hay que aceptar que existía un gran margen para la mejora.

En una gestión por hitos la presión ejercida por el gestor del proyecto repercute en el ambiente de trabajo, en las relaciones entre los involucrados en los proyectos y no ayuda a la motivación de los mismos. Al no disponer de más información que una lista de fechas, la presión que ejerce sobre todos los involucrados es indiscriminada y no permite priorizar las acciones, ni permite realmente conocer el estado de los proyectos: Todo es urgente, todo es crítico y todos los proyectos están en zona crítica y con riesgo claro de incumplimiento.

¡Pero si todo es crítico, nada es crítico!

En una gestión por hitos se cambian los compromisos durante la vida de los proyectos, se sacrifica el alcance y/o se incrementa el coste.

 

Frases como las siguientes la he escuchado muchas veces:

 

¡Cómo me puedes decir ahora que la pieza llegará dos semanas más tarde!
Si lo que me dices ahora es super-urgente, ¿lo que ayer era urgente, ya no lo es?
¡He presionado a todo el mundo para tener todas las piezas porque querías empezar el montaje esta semana y ahora veo que no dispones de gente para hacerlo! ¡Piensa que nos ha costado dinero el hacer las tareas con prisas!
¿Hemos montado el prototipo en dos semanas porque le urgía al cliente tener acabado el proyecto, pero ahora me dice que hemos acabado demasiado pronto y el cliente no aprovechará el haber llegado antes?
¿Para cuando necesitas que acabe esta tarea? ¿Para ayer? ¿Y qué hago con todo lo que tengo pendiente?
¡Para qué planificar si mañana todo habrá cambiado!
¡Cómo puede ser que tú me digas que la tarea está acabada y Producción me diga que no puede empezar!

 

¿Por qué todos nuestros proyectos van bien hasta que un día no dejan de ir mal? Solemos vivir relativamente contentos dos tercios de la vida del proyecto pero en la fase final salen todos los problemas y ésta se alarga de forma considerable y al final siempre acabamos tarde.

Con Critical Chain Project Management, gracias a los Buffers, protegemos lo más importante: El final del proyecto. CCPM parte de la base que existe incertidumbre en las tareas y por lo tanto no podemos pedir compromisos si no queremos que todos se protejan. Y a pesar de ello queremos proteger el compromiso con el cliente. Es por ello por lo que disponer de un buffer en la planificación es imprescindible. Pero lo realmente importante es gestionar dicho buffer: conocer su consumo, tomar decisiones para recuperar Buffer si lo necesita el proyecto, comunicar el estado del Buffer para que los involucrados puedan gestionar sus tareas según prioridades claras, etc.

Con CCPM controlamos en todo momento el estado del proyecto y distinguimos claramente entre lo urgente y lo menos urgente. Es por ello por lo que el rol del Project Manager debe adaptarse a esta situación.

 

El rol del Project Manager con CCPM

El Project Manager, en entornos gestionados con CCPM, debe liderar la planificación del proyecto hasta conseguir el consenso entre todos los responsables de tareas, debe asegurar la correcta actualización de tareas y de los proyectos, debe liderar la toma de decisiones para recuperar Buffer siempre que sea necesario, y debe ayudar a todos los involucrados a priorizar sus tareas de forma eficiente. Para ello las habilidades que deben tener o adquirir los Project Managers también deben ser otras.

 

Los Project Managers deben:

Ser buenos comunicadores.
Ser asertivos.
Animar adecuadamente las reuniones.
Conocer el contenido de los proyectos para buscar soluciones a problemas.
Hacer las preguntas adecuadas para dirigir la búsqueda de soluciones.

 

Ser transparentes y comunicar adecuadamente a la Dirección el estado de los proyectos, las soluciones propuestas y los riesgos de los proyectos.

Sin CCPM el rol del Project Manager se basa únicamente en la experiencia y en las relaciones personales (es por ello que a un Project Manager recién llegado le resulta extremadamente difícil adaptarse al nuevo rol), pero con CCPM el rol del Project Manager se basa en tener habilidades directivas (comunicación y liderazgo) y el dominio de herramientas para planificar los proyectos, actualizarlos y realizar simulaciones de forma eficiente.

La base de CCPM es la transparencia y la comprensión de que todos tienen que remar en la misma dirección.

En entornos de CCPM el rol del Project Manager se parece a un director de orquestra: marca el ritmo, resuelve problemas y alinea a los músicos para que la música suene a las mil maravillas.

 

Xavier Tusquets

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Le nouveau rôle du chef de projet

 

Il y a des années, le travail était organisé dans le but de fabriquer des biens de manière de plus en plus efficace. Au fil du temps, cela a évolué. Aujourd’hui, il existe de nombreuses entreprises dont l’activité n’est pas la fabrication, mais les projets de recherche, de logistique, de vente ou d’assistance, par exemple. Cette évolution a obligé à changer les rôles des différents départements ou personnes.

Il n’y a pas si longtemps, la personne qui contrôlait les projets contrôlait uniquement la réalisation des tâches. C’était la personne qui assurait le bon fonctionnement de l’entreprise.

 

Cette personne assuré la réalisation des objectifs locaux
en espérant que leur réalisation assurerait la réalisation des objectifs globaux.

 

Le chef de projet était comme le chauffeur d’un train : c’est lui qui assurait que personne n’utilisait le train sans billet ou que, dans le cas des projets, les objectifs / jalons étaient atteints. Le chef de projet demandait des dates, puis exigeait la conformité. Si les engagements étaient réussis, tout se déroulait pour le mieux, mais cela ne pouvait signifier que deux choses : que les tâches n’avaient pas d’incertitude ou que les personnes s’étaient beaucoup protégés face à l’incertitude. Dans le premier cas, on n’avait pas besoin d’un chef de projet, mais dans le second, nous devons accepter qu’il y avait une grande marge d’amélioration.

Dans une gestion par jalons, la pression exercée par le chef de projet affecte l’environnement de travail, les relations entre les personnes impliquées dans les projets et ne permet pas de les motiver. En ne disposant pas de plus d’informations que d’une liste de dates, la pression exercée sur toutes les personnes impliquées est aveugle et ne permet pas de hiérarchiser les actions, elle ne permet pas non plus de connaître l’état d’avancement des projets : tout est urgent, tout est critique et tous les projets se trouvent dans un secteur critique et présentent un risque évident de non-conformité.

Mais si tout est critique, rien n’est critique !

Dans une gestion par jalons, les engagements sont modifiés au cours de la vie des projets, la portée est sacrifiée et / ou le coût est augmenté.

 

J’ai entendu à plusieurs reprises des phrases comme celles-ci :

Comment pouvez-vous me dire maintenant que la pièce arrivera deux semaines plus tard !
Si ce que vous me dites maintenant est super urgent, ce qui était urgent hier, ne l’est plus ?
J’ai pressé tout le monde pour avoir toutes les pièces parce que vous vouliez commencer l’assemblage cette semaine et maintenant je vois que vous n’avez pas de personnes pour le faire ! Pensez que cela nous a coûté de l’argent pour faire les tâches à la hâte !
Nous avons assemblé le prototype en deux semaines car il était urgent pour le client terminer le projet, mais maintenant vous me dite que nous avons terminé trop tôt et que le client ne profitera pas de l’avancement ?
Quand avez-vous besoin de terminer cette tâche ? Pour hier ? Et que fais-je de tout ce que j’ai en attente ?
Pourquoi planifier si tout aura changé demain ?
Comment se peut-il que vous me disiez que la tâche était terminée et que Production me dit que la suivante ne peut pas être entamée !

 

Pourquoi tous nos projets vont-ils bien jusqu’au jour où ils n’arrêtent pas d’aller mal ? Nous vivons généralement les deux tiers de la vie du projet de manière relativement heureuse, mais dans la phase finale, tous les problèmes surgissent, ce qui dure considérablement et nous finissons toujours en retard.

Avec Critical Chain Project Management, grâce aux buffers, nous protégeons le plus important : la fin du projet. Le CCPM se base sur le fait que les tâches ont de l’incertitude et que, par conséquent, nous ne pouvons pas demander de compromis si nous ne voulons pas que tout le monde se protège. Et malgré cela, nous voulons protéger l’engagement avec le client. C’est pourquoi il est essentiel de disposer d’un buffer dans la planification. Mais ce qui est vraiment important, c’est de gérer ce buffer : connaître sa consommation, prendre des décisions pour récupérer du buffer si le projet en a besoin, communiquer le statut du buffer afin que les personnes concernées puissent gérer leurs tâches en fonction de priorités claires, etc.

Avec CCPM, nous contrôlons l’état d’avancement du projet et différencions clairement les projets urgents des moins urgents. C’est pourquoi le rôle du chef de projet doit s’adapter à cette situation.

Le chef de projet, dans les environnements gérés avec CCPM, doit diriger la planification du projet jusqu’à ce que tous les responsables des tâches soient parvenus à un consensus. Il doit veiller à la mise à jour correcte des tâches et des projets. Il doit également prendre la décision de récupérer du buffer chaque fois que nécessaire et doit aider toutes les personnes impliquées à prioriser leurs tâches efficacement. Pour cela, les compétences que les chefs de projet doivent avoir ou acquérir doivent également être différentes.

 

Les chefs de projet doivent :

Être de bons communicateur.
Être assertif.
• Encourager adéquatement les réunion.
Connaître le contenu des projets pour trouver des solutions aux problèmes.
Posez les bonnes questions pour orienter la recherche de solutions.
Être transparents et communiquer de manière adéquate à la Direction l’état des projets, les solutions proposées et les risques liés à ceux-c.

 

Sans CCPM, le rôle du chef de projet repose uniquement sur l’expérience et les relations personnelles (c’est pourquoi un nouveau chef de projet trouve qu’il est extrêmement difficile de s’adapter au nouveau rôle). Toutefois, avec CCPM, le rôle du chef de projet repose sur posséder des compétences de gestion (communication et leadership) et la maîtrise d’outils pour planifier des projets, les mettre à jour et réaliser des simulations efficacement.

La base de CCPM est la transparence et comprendre que tout le monde doit ramer dans la même direction.

Dans les environnements CCPM, le rôle du chef de projet ressemble à un directeur d’orchestre : il donne le ton, résout les problèmes et aligne les musiciens pour que la musique sonne comme un charme.

 

Xavier Tusquets

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Referencias

 Photo by Manuel Nägeli on Unsplash

 

28/12/2018

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